文 | 迈点永利配资
最近，文旅行业又开始讨论门票这事儿了。原因是安徽天柱山风景区突然推出了"一次购票，终身免票"的活动。景区公告表示将从 10 月 6 日起，天柱山景区面向合肥、阜阳、武汉三地居民推出这项惠民活动，还被《工人日报》点赞为"旅游业从门票经济向产业经济转型的体现"。而安徽天柱山景区不是唯一一个试图在门票上玩创新的，此前恩施大峡谷学迪士尼推出了 VIP 优速通，想做景区门票的阶梯收益，没想到最后因各种质疑在运行 33 天后紧急叫停。两件事，一个是向外送福利，一个是向内挖利润；一个收获部分掌声，一个招致全网批评。但剥开表象看内核，它们都是同一场焦虑的产物——当"圈地收票"的老路子走不通，景区到底该怎么活？
景区想续命，游客想避雷
中国当下的景区运营，门票收益占比一直很高，但门票经济就像一个双面绞索，一边勒得景区喘不过气，一边逼得游客用脚投票，形成了"景区越依赖门票，游客就越不愿意消费"的死循环。
对于景区而言，门票是续命钱，也是绊马索。过去十年，国内景区建设成本飙升，动辄数十亿元的投资需要靠门票快速回笼资金。有数据显示，2024 年在景区游客人均消费中，门票收入占比仍高达 42%，远超国际平均水平（15%-20%），以黄山、峨眉山等 5A 级山岳型景区为例，门票收入占比长期维持在 50%-60%。
不少过度依赖门票的景区也出现了一些弊端：景区没动力升级餐饮、住宿等配套，衍生消费转化率大幅下降，陷入"门票涨价—游客减少—服务缩水—更依赖门票"的恶性循环。恩施大峡谷推出优速通前，早已被游客吐槽"排队 3 小时、观景 10 分钟""门票贵但体验差"，本质上就是门票依赖下的服务失能；而天柱山敢于让利，恰恰是看清了"单靠门票留不住人" 的现实——与其守着日渐萎缩的门票收入，不如放手博一把流量。
对于景区而言，门票是入场券，也是避雷针。Z 世代成为消费主力后，旅游需求已从"打卡看景"升级为"体验共情"，年轻游客明确拒绝"只卖门票不做服务"的景区。游客反感的不是花钱，而是"花得不值"：花 100 多买门票，要忍受冗长排队、高价宰客、服务冷漠，这种"价值欺骗" 让很多人对传统景区望而却步。恩施大峡谷的优速通之所以遭骂，就是因为它把游客的"痛点"当成了"商机"——不解决排队问题，反而把"不排队"变成了高价商品。
更关键的是，政策导向早已变了。2023 年《关于恢复和扩大消费的措施》明确鼓励景区门票减免永利配资，国有景区的公共属性被反复强调。这意味着，景区必须从"资源独占者"转向"服务提供者"，门票经济的转型不是"选择题"而是"生存题"。
转型尝试的双面镜
不可否认，天柱山和恩施大峡谷的尝试，是门票经济困局下的必然动作，但他们的尝试如同两面镜子，一面照出了转型的勇气，一面暴露了操作的漏洞，天柱山也并非全然好评，有从业人员称其兑现难度很大，而且有一定的后遗症；恩施大峡谷也并非全然恶评，毕竟 VIP 优速通在迪士尼等主题乐园已有成熟的运营机制。
先看天柱山景区的"终身免票"。从政策响应看，它精准契合了"还景于民"的导向，让公共资源的普惠性得到体现，正如专家所言，这是从"单一景点"向"综合旅游目的地"转变的积极尝试。从市场效果看，政策推出后，天柱山景区热度飘升，为景区带来了实实在在的流量，这种"用短期门票让利换长期消费可能"的思路，比死守门票的景区高明得多。更重要的是，它打破了"门票当日有效"的行业惯例，为观光型景区转型休闲度假型提供了新样本——让游客从"一次性打卡"变成"重复性休闲"。
但这份创新背后，隐忧同样不容忽视。一方面是实用性，有网友调侃" 99% 的人一生不会去两次天柱山"，所谓终身权益更像营销噱头——如果景区没有足够的二次体验内容，就算给了免票权，也留不住回头客。另一方面是可持续性风险，免门票后若配套服务跟不上，景区可能被迫"明免暗涨"，比如抬高摆渡车、索道价格来弥补损失，这种"套路"会彻底透支前期积累的好感，反而比收门票更招骂。
再看恩施大峡谷的 VIP 优速通。说实话这种模式并非没有市场基础，其背后是游客对"排队久"的真实抱怨—— 2025 年暑期景区接待量超 65 万人次，高峰时单日接待 2.7 万人，均创历史新高，排队问题确实亟待解决。从商业逻辑看，"付费享特权"在多个领域存在，机场的贵宾通道、银行的 VIP 服务，本质上都是用溢价换效率，景区想借鉴这种模式提升部分游客体验，初衷并非完全不可理解。而且优速通包含了 370 元的基础联票，单独核算特权费用为 310 元，相较于迪士尼高峰期数千元的尊享卡，价格看似不算离谱。
但这种尝试的底层逻辑是矛盾的。矛盾之一是公共属性与商业特权的冲突，迪士尼、环球影城是纯商业投资的乐园，建设成本高达数百亿元，优速通是其市场化运营的一部分；而恩施大峡谷依托的是喀斯特地貌等公共资源，具有天然垄断性，每一位购票游客都应享有平等的游览权利，把公共资源的使用权明码标价，本质是"二次售卖公共权益"。
矛盾之二是管理偷懒而非服务创新永利配资，解决排队的核心应该是优化预约机制、增加运力、疏导客流，而不是把问题抛给游客——要么花时间排队，要么花钱买特权。这种做法不仅回避了管理短板，更可能诱导景区放任排队现象，以凸显优速通的价值，被叫停实属必然。
景区运营，如何转型？
天柱山的褒贬不一和恩施大峡谷的翻车，为行业提供了清晰的转型标尺：破局门票经济，既要守住"公平合规"的底线，更要做好"价值创造"的文章。真正的转型不是玩营销噱头或搞特权变现，而是要构建"流量能来、来了能留、留了能花"的良性生态，这需要做到三重平衡。
一是平衡让利与公平，从精准引流到全域共享。天柱山的让利思路没错，但错在范围限定。真正的流量沉淀，需要兼顾"外地游客"和"本地居民"。杭州西湖的免票政策之所以成功，关键在于它是普惠性的，既吸引了外地游客，也成为本地人日常休闲的后花园，这种"公私共享"的属性让景区获得了持续的人气。
贵州、广西等地的"一票多日制"经验也值得借鉴。2025 年贵州 374 家国有 A 级景区推行"购票 5 日内不限次入园"，广西贺州市姑婆山景区实施"一票三日使用制"，这些政策没有地域歧视，却精准击中了游客"慢下来、玩透彻"的需求。这种"不搞终身噱头、但给足深度体验时间"的模式，比限定地域的终身票更具可持续性，也更能体现公共资源的普惠价值。
二是平衡效率与公平，从特权变现到服务升级。拿排队来说，解决排队难问题的核心是提升效率，而非贩卖特权，真正的服务创新，应该是用技术和管理让所有游客受益，而不是用分层服务制造矛盾。南京玄武湖景区的游船项目就是典型案例：通过扫码登船、智能计时等智慧化运营手段，既提升了效率，又让普通游客获得了更透明的服务体验。
而对于客流量大的景区，或许可以试试"预约分流 + 错峰引导"。故宫博物院通过"上午场 + 下午场"的预约机制，有效避免了客流扎堆。这些做法的核心是"用规则优化体验"，而非"用金钱划分等级"。景区与其花心思设计优速通套餐，不如把精力放在优化预约系统、增加运力、完善动线设计上——当所有游客都能享受"不排队的舒适"，自然不需要为特权买单。
三是平衡流量与留量，从门票钩子到价值链条。无论是天柱山的终身票，还是周庄的"一票多日制"，最终能否成功，关键看"门票让利"能否转化为"消费闭环"。而消费闭环的构建，核心在于提供足够的"二次体验内容"，让游客从"为门票来"变成"为体验留"。
比如南京红山森林动物园，它用 40 元门票作为引流入口，却靠高质感的文创产品和沉浸式动物互动体验，让游客心甘情愿花 400 元消费——"水獭叼小鱼"玩偶上架 3 分钟售罄，白脸僧面猴挂件补货十几次仍供不应求。这里的关键是"情绪价值"的营造：景区把动物故事融入文创，用"动物保护"主题引发共鸣，让消费从"买商品"变成"买情感连接"。
再比如周庄，它不仅推行"终身免费入园"，更通过《只此周庄》实景演出、"数字周庄" 元宇宙体验等项目，把游客停留时间从 2 小时延长至 4 小时以上。游客可以手持鱼灯穿梭剧场，也能通过 AR 眼镜让沈万三"当导游"，这些沉浸式体验让古镇从"观光景点"变成"休闲目的地"。
这些都印证了一个道理：门票让利只是"引子"，真正能留住游客的，是"来了还想玩、玩了还想买"的价值链条。
写在最后
天柱山的终身票和恩施大峡谷的优速通，就像中国景区转型路上的两场"压力测试"：一场测试了"让利引流"的边界，一场测试了"商业创新"的底线。两场测试的结果清晰地告诉我们：门票经济的破局点，从来不在"门票本身"，而在"门票之外的价值"。
当景区不再把游客当成 "门票付费者"，而是当成 "文化参与者"；不再把收益寄托于 "一次性收费"，而是寄托于 "长期价值认同"永利配资，转型才算真正找对了方向。天柱山的豪赌能不能赢，要看它后续能否把"终身权益"变成 "终身体验"；而整个行业能不能走出困局，要看更多景区能否放下急功近利的套路，真正沉下心来打磨产品。
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